代理商主要进行代企业打理生意的经营行为，似乎在这种情况下，代理商很难做到公司化运作，因为它更像是企业的一个比较大的雇员。而实际上，代理商进行公司化运作会更利于自身的发展。

公司化运作是与家族化运作及行政化运作相对应的概念。公司化运作是中小民营企业走向现代化的方向，又是“营利性”事业单位体制转型的方向。良好公司化运作具有三个特征：(1)独立的法人财产权;(2)基于授权责任制的治理机构;(3)价值创造导向的管理系统。

通过战略性绩效管理，协同行动方向，实现公司目标

构建管理机制目的在于发挥员工作用、驱动公司目标实现。我们先从公司目标谈起。每个公司都有其显式或隐式的目标。公司目标可能在制定计划过程中以显示的方式呈现，也可能通过公司各部门自发活动隐式演进。如果听任各部门自行其事，必然出现部门负责人根据自己的偏好和判断各自为政。然而各自为政的集合对公司整体而言，未必是最佳选择。显式的统一的公司目标，可以促使各部门行动与公司目标保持一致，因而产生协同效应。公司的资源和行动集中在优先而有限的领域，是实现业绩突破的固然之理。在公司化运作中，要达成这种协同效应，首先要构建第一个关键机制：战略性绩效管理，建立战略性绩效管理机制，需要依次完成以下步骤：

(1)明确公司目标;(2)将公司目标转化为公司关键绩效指标;(3)将公司关键绩效指标逐层分解至部门和岗位层面;(4)设定部门负责人及岗位任职者的关键绩效指标的目标值和权重;(5)建立关键绩效指标数据采集、汇总的流程，并进行日常的绩效异动分析和绩效改进;(6)进行定期的绩效考核，将考核结果与薪酬体系对接，按照规定进行奖惩。

战略性绩效管理应当成为公司日常管理的主轴。它是链接公司目标和员工日常工作的中枢神经。要实现战略性绩效管理，有三个重要前提。第一个前提是要有明确的公司发展目标，它是关键绩效指标体系建立的源头。明确公司发展目标，需要在公司内外环境分析基础上，明确公司整体目标、特定业务单元的竞争策略，以及匹配于公司整体目标和竞争策略的职能发展目标。制定公司目标方法和工具有很多技术流派，不是本文讨论重点。但是我们在此提供一个描述公司目标的框架——战略地图。

战略地图要求企业明确四个层面的具有全局意义的若干项重要目标：(1)第一层面，明确公司业绩提升的杠杆。公司业绩提升至少包括两个努力方向。一个方向在于业务增长目标，具体包括开发新产品(服务)、新市场(包含但不限于区域)、以及提升现有客户的财务回报;另外一个方向在于生产率提升目标，具体包括控制成本费用和提高资产利用率(如加快应收账款、存货等流动资产的周转);(2)实现上述第一个层面的公司业绩提升，需要进一步思考：我们应该关注和满足哪些客户价值主张(价格、质量、时间、服务、关系等)。企业价值和客户价值具有一致性，企业是在实现客户价值的过程中实现自身价值;(3)要实现上述客户价值主张，需要再思考企业的内部价值链应做怎样的针对性改善。产品研发、市场营销、供应链管理、客户服务管理等关键价值链环节运作的优劣，直接决定企业提供客户价值的水准。我们要在这些价值链环节中寻找那些创造客户价值的关键突破口;(4)最后，我们还要思考：良好的价值链运作，有赖于胜任、被激励的员工、规范而高效的制度流程及良好的企业文化。企业要识别那些影响员工能力和工作愿力提升领域，影响组织工作效率的提升领域，并通过培育好的企业文化，提升公司凝聚力和战略执行力。从上述四个层面出发可以清晰展现出企业持续发展的结构和逻辑，可作为设置公司目标的范式。