埃森哲：构建CRMS模式，后电商时代制胜之道

3万亿元，这一数字是阿里巴巴2016年度最新财报中披露的商品交易总额，与此同时，也是沃尔玛2016年财报的总年度收入。同样的数据却来自两家运营模式迥异的企业，这背后说明什么？在回答这个问题之前，先让我们来看一组有趣的数字对比（见图一）。同样是3万亿的交易额，沃尔玛背后靠的是全球超过220万的员工和超过1.1万个门店，相比之下，阿里巴巴只以3.5万名员工和平台生态的力量就已经达到这个体量。我们可以把阿里巴巴和沃尔玛看成是中国零售和美国零售的缩影。事实上，美国的线上零售占整体零售的比例仍然维持在 7% - 8% 的水平，而中国的比例已经达到 12%，甚至有望在短期内突破 20% - 30%，将欧美国家远远甩在身后。但与此同时，中国现有的电商模式发展到今天也暴露出一些弊端，主要能够归纳为三点：同质化、恶性竞争、附加消费。现有的主流电商模式只是作为零售渠道在线上的一个分支，几个主要玩家所提供的服务大同小异，差异化不明显，对消费者来说，替换商家只需点开另一个网站下单，转换成本和黏性低。同时，各大电商通过压低商品价格、牺牲企业利润换来流量，用粗放的模式实现增长。最后，消费者把购买行为迁移到线上之后