想要了解集团管控，就要对集团企业有一定的了解，除此之外，还要了解大型企业的的管理层对下属企业或部门实施的管理控制及资源的协调分配等问题，下面我们就来了解一下。

集团管控由三个有机组成部分：集团管控模式、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。其中，集团管控模式设计实际上是根据集团战略(例如产业组合、战略协同、竞争优势等)的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，它统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。从内容上看则主要包括集团内部边界划分和管控运作体系规划两大部分，其中管控运作体系规划又包括对治理、管控子功能、组织发展模式的前瞻规划;管控流程制度与组织架构则是根据管控模式的大原则，继续细化集团管控子功能的运作，因为集团治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能最终的运作是表现为流程运作的。如果说管控模式设计解决的是管控基本准则、运作机理问题，那么管控流程制度与组织则解决了管控到什么程度，如何管控的问题;集团的战略集团人力资源与企业文化是从管控流程制度体系中剥离出来的一个单独的管控模块，与平衡计分卡的四个维度一样，人力资源与企业文化支持并影响其它管控流程制度的运作。

通过以上介绍不难看出，集团管控既包括了作为管控界面划分，又包括治理模式、管控子功能运作、集团组织架构等多方面的内容。这些内容是有机联系而不是孤立存在的，因为无论是集团财务、品牌、人力资源等任一管控功能，都不可能脱离集团管控模式的设计而单独存在。

上述三个层次是紧紧围绕“战略+执行”来规划的：

其一，通过平衡计分卡战略规划体系来规划、描述集团战略;

其二，通过集团管控模式设计来澄清企业集团的管控准则;

其三，通过管控流程制度与组织架构设计来确保管控模式落地;

其四，通过集团人力资源与企业文化设计来支持管控流程与组织的实施。