中泰证券：从治理结构看龙头管理之道——以清洁电器视角

扫地机器人龙头需要怎样的特殊门槛？ 市场一直对扫地机器人壁垒莫衷一是，但“专业公司把控高集中度”的局面却持续存在，我们发现可解释此现象的内在原因之一在于团队创设门槛高，当前第一二梯队“ 200人研发团队+高激励机制+优秀带头人”的基本条件非一般公司所能承受，如无同等初始投入，也很难实现产品力上的同步追赶。 “追觅”：求快，即便达成基本条件，新秀超车并不容易。 追觅快进，我们预计其收入在19-21年体量从4亿快增至60亿元，员工从400人扩张至1800人， 团队扩张是支撑追觅追求高速全面增长的根本，但庞大团队的后续管理可能是下一步的重点。 “石头”：求精，已进入稳定成长期的新秀。 相对追觅， 石头的团队扩张速度更缓，但建立了更稳定的中层管理体系；我们发现石头品类/渠道战略未像追觅一样走唯快不破而更求“精”，产品上走中高端定位，渠道上也更重高效渠道。 “科沃斯”：求全，成熟公司的应对之道，已步入全新周期。 相比还在消化管理哲学的新秀， 科沃斯内部体系搭建上相对成熟，已着手步入“打通产业链上下游布局”新阶段，长期角度我们看公司意在建立更强的成本和研发优势。 “云鲸”：求爆，小而美的爆品公司。